1、柳传志，联想集团的创始人，虽然卸任董事会主席，但仍以联想集团名誉主席及高级顾问的身份，为公司贡献智慧和经验。他拥有丰富的企业家经历和诸多荣誉，包括“全国劳动模范”等。李勤作为常务副总裁，同时也是神州数码控股的董事局主席，是中国优秀科技企业家的代表。
2、最近两年，将联想集团再次交班给杨元庆的柳传志把主要精力都放在联想控股的发展之上。完成从“导演”到“制片人”的转变。
3、弘毅投资是联想控股有限公司旗下的专业投资公司。以下是关于弘毅投资的详细介绍：公司背景 母公司：弘毅投资的母公司是联想控股有限公司，而联想控股是联想集团的控股股东，实际控制人为联想集团创始人柳传志。联想控股旗下还拥有联想集团、神州数码、神州租车等多家子公司。
4、柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），柳传志是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志成为香港联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
5、首先要弄清楚，“联想系”是一个大型的企业集团。在这个集团中，联想控股是母公司，下属有五家主要子公司，联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资。
6、联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办的。在1984年，联想创始人柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了pc可以改变人们工作和生活。联想集团有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
1、如果再考虑他曾经功成身退，但在联想遇到困难时又临危受命，现在再次功成身退，恐怕就更是屈指可数，甚至是唯一了。两年前，当柳传志“复出”，再次担任联想集团掌门人时，虽然完全是因为企业的原因，是企业在管理和文化磨合方面出现了问题，需要他通过回归来加快磨合，使企业能够更好地将短期业绩与长期动力结合起来。
2、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
3、职场中什么样的人最容易成为领导心腹？能够成为领导“心腹”的人，往往具备这4个特质：品行好，工作态度好，有敬业精神 道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
4、柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。
1、郭为在联想集团的十余年里，凭借实战经验不断提升，逐渐成为国内高科技公司管理领域的翘楚。1988年，他担任公关部经理，策划了“人类失去联想，世界将会怎样”的宣传活动，极大地提升了联想的公众形象。
2、在郭为的率领下，神州数码目前已成为中国市场领先的，既有前瞻性理论架构，又有最多成功案例的“中国智慧城市专家”。
3、郭为，这位25岁即进入国企的年轻才俊，通过不断努力，如今成为神州数码的控股股东和实际控制人，同时担任神州数码、神州信息和神州控股三家上市公司的掌门人。他的个人财富与企业业绩的双重提升，使他在富豪榜上频频亮相，成为了商业界的传奇人物。
4、柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。
5、柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
6、联想自从招募到第一个管理人才李勤，管理就上了台阶；自从挖掘到第一个技术人才倪光南，联想在技术领域就有了新突破。联想创业初吸引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，特别是杨元庆不仅为联想的发展，也为中国的计算机产业的发展作出了重要贡献。
